Satysfakcja i zaangażowanie a efektywność pracowników

WYBRANE UWRUNKOWANIA EFEKTYWNOŚCI PRACOWNIKÓW W ORGANIZACJI

Monika Kawecka, Aneta Rogowska - ProFirma

Jeśli zapytamy przeciętnego pracownika po co przychodzi do pracy, uzyskamy pewnie wiele różnych odpowiedzi. Większość być może odruchowo odpowie, że przychodzi do pracy, żeby zarabiać pieniądze i realizować inne swoje cele. Gdyby przewrotnie zadać to samo pytanie „na górze” - radzie nadzorczej, zarządowi, akcjonariuszom, po co zatrudniają pracowników, pewnie odpowiedź będzie identyczna – żeby realizowali cele biznesowe i zarabiali pieniądze… dla firmy. Prosta konkluzja jest taka, że firma to złożona sieć interesów różnych ludzi i grup, z których każda realizuje swoje cele, które gdzieś, kiedyś ostatecznie da się przeliczyć na pieniądze. Nawet w przypadku struktur samorządowych, czy rządowych wiele da się wyjaśnić w kategoriach pieniądza. Praca ludzi realizujących jakkolwiek sformułowane cele kosztuje. Praca kosztuje również pracownika – ponosi on realny wysiłek psychofizyczny, poświęca znaczną część życia na realizowanie zamysłów pracodawców.

Gdyby z tej perspektywy spojrzeć na efektywność, można byłoby uznać, że z punktu widzenia pracodawcy, jest to sposób na skuteczne osiąganie celów biznesowych adekwatnymi środkami. Tak więc efektywna organizacja to taka, która skutecznie realizuje cele biznesowe rękami swoich pracowników. Efektywność pracownika w znaczeniu osobistym, mogłaby oznaczać bilans kosztów psychofizycznych ponoszonych w związku z realizacją własnych celów zawodowych i finansowych. Naturalne wydaje się zatem występowanie wewnętrznego napięcia w firmie pomiędzy celami ogólnymi, biznesowymi, a celami indywidualnymi poszczególnych ludzi budujących organizację.

Logika podpowiada, że rolą kadry zarządzającej jest podejmowanie wszelkich działań w celu umożliwienia efektywnej realizacji celów biznesowych firmy, kreując i wykorzystując maksymalnie potencjał tkwiący w ludziach, dla wszechstronnych i obopólnych korzyści. Współczesna organizacja zadaje sobie zatem coraz więcej pytań o to jak skutecznie i adekwatnymi środkami, realizować cele biznesowe. Dla efektywnej realizacji celów biznesowych rzecz jasna potrzeba ludzi, którzy je rozumieją, chcą i potrafią realizować.

Jak dotąd nie mamy ugruntowanych poglądów na temat wszystkich czynników wpływających na efektywność pracownika. Wydaje się oczywiste, że powinna ona mieć jakiś związek z kompetencjami, sposobem zarządzania, może motywacją, satysfakcją z pracy, zaangażowaniem? Z drugiej zaś strony trudno stymulować skuteczność pracowników w organizacji, nie znając podstawowych prawidłowości, które nią rządzą. Stąd konieczne wydają się pogłębione studia i badania nad wpływem różnych elementów, z których składa się rzeczywistość organizacyjna na efektywność realizacji celów biznesowych organizacji przez ludzi, którzy ją tworzą.

Mierzenie skuteczności ludzi w pracy za pomocą twardych mierników ma swoich zwolenników i przeciwników. Pierwsi uważają, że nie ma prostszych metod na ocenę pracy. Drudzy zaś protestują przeciwko odczłowieczeniu pracy i przedmiotowego traktowania człowieka jak trybiku w maszynie – w kategoriach cyfr, parametrów, norm. Wydaje się sensownym nowe spojrzenie na efektywność w dużo szerszej perspektywie – jako wypadkowej oddziaływania na pracownika różnych zewnętrznych i wewnętrznych sił. Takie szerokie ujęcie efektywności pozwoli na nadanie nowego wymiaru i „uczłowieczenie” wskaźników efektywności. Z drugiej strony, być może pojawi się szansa na „ubiznesowienie” psychologicznych teorii, krytykowanych często za brak powiązania z wynikami biznesowymi.

Jednym słowem nasze pytania o istotę efektywności wykonywania zadań przez pracownika, to tak naprawdę pytania o to, co w środowisku zawodowym sprzyja osiąganiu wyników, co stymuluje ludzi do dawania z siebie tego, co najlepsze, co im pomaga w byciu skutecznym, a co blokuje i utrudnia osiąganie wyników zgodnych z oczekiwaniami.

Na potrzeby niniejszego opracowania skupimy się na relacjach pomiędzy efektywnością, a:

1. Kompetencjami

2. Satysfakcją z pracy

3. Zaangażowaniem organizacyjnym

4. Strategią ZZL

Każdy z tych obszarów przybliżymy pod kątem teoretycznym. Pokażemy i przedyskutujemy empiryczne przesłanki związku z efektywnością oraz przedstawimy wnioski dla praktyki organizacji.

CO TO JEST EFEKTYWNOŚĆ?

Niezależnie od czynników potencjalnie wpływających na jej poziom – właściwie wszyscy badacze i praktycy zarządzania są skłonni przyznać, że efektywność jest tożsama z poziomem wykonania. Jeśli zadanie ma sprecyzowany cel (który można zmierzyć wprost przy pomocy wskaźników liczbowych lub oszacować opisowo), a jego realizacja jest cenna dla pracowników lub/i organizacji to można je opisać w kategoriach efektywnościowych.

Tak określana efektywność opiera się na dwóch podstawowych założeniach:

n Efektywność pracy jest postrzegana przez pryzmat realizacji oczekiwań w tym zakresie.

n Po drugie efektywność (poziom wykonania) jest oczywiście związana z celami, które możemy stawiać poszczególnym pracownikom, lub komórkom.

Ocena efektywności, choć intuicyjnie wydaje się łatwiejsza do przeprowadzenia niż ocena kompetencji - w praktyce wymaga uwzględnienia szeregu warunków dodatkowych (np. stopień skomplikowania zadania, poziom wpływu osoby ocenianej na osiągnięty rezultat, doświadczenie w realizacji zadania).

Dobór odpowiedniej techniki oceny zależy od typu ocenianej pracy, ponieważ wybrane miary muszą odzwierciedlać poziom złożoności i charakter zadań należących do obowiązków pracownika.

Techniki pomiaru efektywności różnicuje typ wykonywanej pracy oraz stopień obiektywizmu oceny:

n metody obiektywne, wykorzystujące skalę liczbową, dotyczą wszystkich tych parametrów, które można wyrazić liczbami – np.: poziom sprzedaży, koszty, czas, ilość skarg, wniosków, rozmów telefonicznych etc. W każdym z tych przypadków istnieje możliwość wyrażenia tego parametru w kategoriach procentowych określających relację oczekiwanego standardu do rzeczywistego pomiaru. Metody obiektywne możliwe są do zastosowania głównie w przypadku zrutynizowanych działań, np. ilość produkcji (ilość jednostek wyprodukowanych w określonej jednostce czasu przez pracownika liniowego), sprzedaży (ilość produktu sprzedanego przez przedstawiciela handlowego). W przypadku prostych czynności z łatwością można oceniać efekt w kategoriach efektywności osobistej, indywidualnej. Im bardziej skomplikowana czynność, (im więcej czynników pośredniczących wpływających bezpośrednio i pośrednio na realizację zadania) tym większa trudność w ocenie obiektywnej, oraz potrzeba sądów oceniających.

n metody opisowe (subiektywne) - techniki formułowania sądów oceniających. Metody opisowe (jakościowe) mają zastosowanie wówczas, gdy z różnych przyczyn nie jesteśmy w stanie określić poziomu wskaźnika w kategoriach liczbowych – np.: trafność opinii, decyzji, zgodność usług/działań z przepisami prawa i wewnętrznymi regulacjami etc. W sytuacjach takich wskazane jest aby ocena na proponowanej skali wsparta była dodatkowymi danymi uzasadniającymi taką właśnie ocenę. Metody formułowania sądów wykorzystują różne skale opisowe szacujące częstotliwość występowania danych zachowań/zjawisk lub ich natężenie ze względu na osiągany efekt.

Kryterium oceny skuteczności działań podejmowanych na danym stanowisku są Kluczowe wskaźniki efektywności (KPI, – Key Performance Indicators). Pozwalają one określić stopień, w jakim osoba zatrudniona na stanowisku wypełnia wymagania stawiane przez poszczególne zadania i cele przewidziane do realizacji. Tam gdzie istnieje możliwość określenia jasnych miar skuteczności działania istnieje także możliwość wpisania kluczowych wskaźników efektywności.

KOMPETENCJE A EFEKTYWNOŚĆ

Wycena działań związanych z inwestycjami w kapitał ludzki zawsze stanowiła obszar zainteresowań nie tylko HRu, ale wszystkich grup interesariuszy w przedsiębiorstwie. Do tej pory jednak sam fakt istnienia metod na obliczenie zwrotu z inwestycji w kapitał ludzki oraz badań wskazujących na opłacalność takich działań w wielu przypadkach był wystarczającym argumentem dla organów zarządczych firm do ponoszenia kosztów związanych z oceną i rozwojem zasobów ludzkich organizacji. Jednak w dobie kryzysu pytania o wartość wiedzy, umiejętności i postaw pracowniczych determinujących realizację zadań na określonych stanowiskach (a więc o wartość kompetencji) wydają się jeszcze bardziej aktualne. Rynek pracy znowu staje się rynkiem pracodawcy. Działania rozwojowe (np. szkolenia specjalistyczne), do tej pory traktowane jako nagroda, motywator służący podniesieniu satysfakcji pracownika i budowaniu jego lojalności wobec firmy stały się narzędziem zwiększania zysku organizacji. Oczekiwaniem zarządu wobec osoby doskonalącej swoje umiejętności za pieniądze pracodawcy jest dziś przede wszystkim możliwy do zobrazowania z wykorzystaniem liczb - wzrost udziału pracownika w generowaniu zysku firmy.

n Ile kosztują kompetencje?

n Czy każda z kompetencji jest warta tyle samo dla organizacji?

n Czy istnieje uniwersalny model kluczowych kompetencji, który może zapewnić sukces każdej organizacji?

n W jakim stopniu kompetencje przyczyniają się do sukcesu firmy?

n Jak można zarządzać zyskami firmy poprzez zarządzanie rozwojem kompetencji pracowników?

EFEKTYWNOŚĆ A KOMPETENCJE – W POSZUKIWANIU ZWIĄZKU

Z punktu widzenia logiki związek pomiędzy kompetencjami a poziomem wykonania wydaje się naturalny. Podstawą wszelkich programów szkoleniowych jest założenie, że rozwijając wiedzę, umiejętności i kształtując prawidłowe zachowania pracowników wpływamy na poziom realizacji ich zadań. Posiadane kompetencje wydają się lepiej przewidywać skuteczność pracownika, niż na przykład wyniki testów psychometrycznych.

Mimo to nadal niewiele wiadomo na temat bezpośrednich związków pomiędzy kompetencjami, a efektywnością. Dogłębne studia literatury dowodzą, że istnieje zaledwie garstka badań nad związkami między kompetencjami a obiektywnymi miarami wydajności czy skuteczności realizacji celów biznesowych i to zarówno na poziomie indywidualnym jak organizacyjnym.

Można również zauważyć dosyć duże zamieszanie definicyjne wokół pojęć „kompetencja” oraz „efektywność”. Dokładniej mówiąc często dochodzi do mieszania wiedzy, umiejętności i zachowań będących predyspozycją do wykonania pracy z samym jej wynikiem. To zamieszanie terminologiczne stworzyło swoiste błędne koło w korzystaniu z modeli kompetencyjnych. Z jednej strony oceniając kompetencje ocenia się skuteczność prezentowanych zachowań, z drugiej strony, przy braku obiektywnych kryteriów oceny wyników pracy utożsamia się je z efektywnością.

Jednakże z nielicznych empirycznych doniesień możemy wyciągnąć pewne wnioski. Poziom i rodzaj kluczowych kompetencji, które odpowiadają za wyniki jest silnie związany z rodzajem zadań i Kluczowych Wskaźników Efektywności. Tym samym prawdopodobnie inne kompetencje będą determinowały skuteczność w realizowaniu celów sprzedażowych w przypadku sprzedawcy samochodów i w przypadku agenta ubezpieczeniowego.

Należy zatem przypuszczać, ze stosowanie prostych i uogólnionych modeli kompetencyjnych odbiera wartość przewidywaniom w zakresie skuteczności realizacji zadań zawodowych.

Jednym z kluczowych czynników rosnącego zainteresowanie modelami kompetencyjnymi, jest fakt, że charakter pracy jest coraz bardziej złożony. Jednocześnie główną siłą organizacji przyszłości będzie prawdopodobnie zdolność do przyciągania, wybierania i utrzymania najlepszych pracowników. Wydaje się oczywiste, że jeżeli kompetencje są wykorzystywane jako narzędzie do selekcjonowania, promowania, rozwijania i oceny zachowań związanych z efektywnością pracy istnieje pilna potrzeba racjonalizacji podejścia do stosowanych narzędzi i ich skuteczności.

Oznacza to, że w przyszłości należy przywiązać więcej wagi do budowania modeli kompetencyjnych opartych na realiach poszczególnych organizacji w celu lepszego szkolenia, rozwoju i oceny zasobów ludzkich. Źle wdrażane modele kompetencji mogą być bardzo kosztowne, obniżać motywację pracowników, ich wydajność i zaangażowanie. Z ostatnich międzynarodowych badań wynika, że większość pracowników uważa, że systemy ocen stosowanych w stosunku do nich, nie pomagają w rozwoju ani w działaniu. Nie wierzą także w uczciwość oceny (Aberdeen Group za: L. H. Markus, H.D. Cooper-Thomas, K.N. Allpress 2004).

POMIAR KOMPETENCJI, A POMIAR EFEKTYWNOŚCI – RÓŻNICE

n Techniki pomiaru poziomu kompetencji są dość łatwe do zrealizowania zarówno w praktyce jak i w warunkach laboratoryjnych, ponieważ są one właściwością osoby badanej. Uniwersalność kompetencji zakłada, że kompetencja jest przejawiana przez osobę poddaną ocenie w każdej sytuacji wymagającej jej wykorzystania (np. osoba precyzyjnie wyrażająca swoje poglądy prawdopodobnie równie jasno i z podobną łatwością będzie przekazywać instrukcję parzenia kawy po turecku, jak i obsługi programu komputerowego).

n Wykonanie pracy jest właściwością zadania – co oznacza, że wysoka efektywność w realizacji jednego zadania nie daje podstaw do wnioskowania o wysokiej efektywności osoby ocenianej w innym zadaniu (np. osoba szybko i bezbłędnie wprowadzająca dane do systemu komputerowego może wolno i niestarannie porządkować dokumentację projektową). Tu bowiem większe znaczenie mają takie czynniki dodatkowe jak: doświadczenie, staż pracy, indywidualne zdolności i preferencje, warunki pracy (np. konkurencja na rynku w przypadku sprzedaży). Dlatego pomiar efektywności w warunkach laboratoryjnych, choć nie jest niemożliwy, wydaje się być znacznie trudniejszy niż pomiar kompetencji.

Wyobraźmy sobie hipotetyczne zadanie podczas sesji Development Centre:

Tabela nr 4: Kompetencje vs efektywność – wnioskowanie na podstawie wyników badań eksperymentalnych

Cel zadania/rola ocenianego	Zadaniem badanego jest wcielenie się w rolę członka zespołu w firmie produkującej zabawki i gry dla dorosłych, którego zadaniem jest wymyślenie prototypu nowego produktu. Zespół ma również zaprezentować wykonaną makietę grupie potencjalnych klientów.
Opis zachowania ocenianego w zaaranżowanym zadaniu (kompetencja: komunikatywność)	W trakcie realizacji zadania Badany X dbał o sprawną komunikację – troszczył się, żeby wszyscy posiadali informacje niezbędne do realizacji zadania, jasno formułował swoje myśli, sprawdzał jak inni go rozumieją oraz czy on sam właściwie interpretuje wypowiedzi innych osób.
Komunikatywność, przełożenie na działania w miejscu pracy	Zachowanie badanego w zakresie kompetencji komunikatywność zaobserwowane w warunkach eksperymentalnych pozwalają ekstrapolować poczynione obserwacje na inne sytuacje zadaniowe. Znaczy to dokładnie tyle, że można się spodziewać, że w innych sytuacjach wymagających danej kompetencji Badany będzie prezentował podobne zachowania. Współpracując w zespole projektowym, realizując spotkania z klientem zewnętrznym, będzie wypowiadał się jasno i zrozumiale dla swoich rozmówców, będzie zrozumieć dążył do zrozumienia intencji rozmówców, jak również dbał, żeby interlokutorzy rozumieli intencje jego wypowiedzi.
Ocena wykonania	Opracowując prototyp zabawki badany poniósł porażkę – nie udało mu się opracować modelu zabawki w wyznaczonym czasie. Projekt został zrealizowany jedynie w 80%. Poziom wykonania (efektywność realizacji zadania) ma charakter jednostkowy – odnosi się do realizacji zadania: opracowanie prototypu zabawki w warunkach eksperymentalnych.
Przełożenie na efektywność w działaniach w miejscu pracy	Czy niski poziom realizacji w zadaniu eksperymentalnym pozwala sądzić, że realizując zadania w miejscu pracy nie osiąga założonych celów? Czy niski poziom realizacji zadania laboratoryjnego uprawnia do wnioskowania o skuteczności tego samego pracownika przy linii produkcyjnej?

KOMPETENCJE, A EFEKTYWNOŚĆ. PRAKTYKA ORGANIZACYJNA.

n Czy rozwijamy właściwe kompetencje?

n Czy inwestycje poczynione w rozwój kapitału ludzkiego rzeczywiście znajdą odzwierciedlenie we wzroście zysków organizacji?

n Jak uniknąć niepotrzebnych kosztów z tytułu inwestycji w kompetencje w znikomym stopniu wpływające na efektywność pracowników?

W praktyce doradczej często spotykamy się z zapytaniami dotyczącymi realizacji konkretnego modułu szkoleń, nie zaś diagnozy sytuacji problemowej i doradztwa w zakresie rekomendowanych rozwiązań. W takich sytuacjach dążymy do poznania celów stawianych oczekiwanym programom szkoleniowym oraz genezie ich potrzeb.

Jak zwiększyć skuteczność programów rozwojowych? Wydaje się, że kluczem do rozwiązania tej sytuacji jest:

1. Zbudowanie katalogu kompetencji organizacji (uwzględniając jej profil działalności oraz przyjętą strategię rozwoju),

2. Precyzyjne określenie profilu kompetencyjnego dla poszczególnych stanowisk (metodą sędziów kompetentnych),

3. Ocena kompetencji pracowników względem opracowanego profilu,

4. Określenie zależności pomiędzy poziomem rozwoju pracowników, a osiąganymi przez nich wskaźnikami efektywności,

5. Identyfikacja kompetencji, które w największym stopniu tłumaczą efektywność pracownika na zajmowanym stanowisku,

6. Zaprojektowanie indywidualnego programu szkoleniowego, dostosowanego do zdiagnozowanych luk w kluczowych kompetencjach.

7. Powiązanie programów szkoleniowych z działaniami w miejscu pracy służącymi utrwalaniu i doskonaleniu umiejętności zdobytych w programach szkoleniowych,

8. Ponowna ocena kompetencji, porównanie ze wskaźnikami efektywności, ocena skuteczności działań rozwojowych oraz ich wpływu na KPI sformułowane dla stanowisk podlegających ocenie.

Dynamika zmian gospodarczych determinuje konieczność ciągłej aktualizacji opracowań w ramach procesu zarządzania zasobami ludzkimi. Kryzys na rynku dla firmy handlowej X może oznaczać zmianę jej strategii działania (większy profesjonalizm, poszerzenie bądź specjalizacja w obszarze segmentu klientów, zmiana procesu sprzedaży oraz standardów obsługi klienta). Rozwój w usługach ofertowanych przez konkurencję, zmiana oczekiwań oraz wzrost wymagań klientów to tylko niektóre czynniki krytyczne z punktu widzenia zysków firmy. Kompetencje wskazane jako kluczowe (które w najwyższym stopniu korelują z efektywnością) w roku 2008 mogą okazać się mało istotne z punktu planów rozwoju firmy na rok 2010. Świadome zarządzanie kompetencjami pracowników wymaga zatem ciągłego monitorowanie przez menedżerów personalnych sytuacji na rynku oraz racjonalnego zarządzania kompetencjami organizacji – w zależności od zdiagnozowanych potrzeb.

EFEKTYWNOŚĆ, A SATYSFAKCJA PRACOWNICZA

CO TO JEST SATYSFAKCJA Z PRACY?

Pojęcie satysfakcji z pracy nie jest czymś nowym, jednakże spory definicyjne trwały przez lata, a różnorodność podejść teoretycznych utrudniała interpretację i wyciąganie wspólnych wniosków z licznych badań.

Od momentu, kiedy zaczęto kojarzyć satysfakcję z efektywnością, wydaje się kluczowym ustalenie podstawowych wymiarów tego pojęcia.

W najprostszym ujęciu satysfakcja z pracy to pozytywne lub negatywne uczucia i postawy w stosunku do pracy. Intuicyjnie wiadomo, że wyższa satysfakcja powinna sprzyjać realizacji celów zawodowych, zaś niska może negatywnie wpływać na efekty.

Co jest więc źródłem satysfakcji z pracy? Według niektórych badań człowiek posiada pewne wrodzone predyspozycje do bycia bardziej lub mniej zadowolonym i nie ograniczają się one do pracy, lecz dotyczą życia generalnie. Wszystkie przeprowadzone dotąd badania pokazują ponadto pozytywny, dwukierunkowy związek pomiędzy satysfakcją z pracy, a satysfakcją z życia. To oznacza, że im człowiek bardziej zadowolony z życia, tym bardziej zadowolony z pracy a z kolei wysokie zadowolenie z pracy, wpływa na wysokie zadowolenie z życia.

Jak widzimy (i pewnie wiemy z własnego doświadczenia) pozytywne lub negatywne emocje w pracy mają wpływ nie tylko na wyniki firmy, ale też na jakość życia jednostki. Wśród czynników różnicujących poziom satysfakcji z pracy, wyróżniano między innymi: wiek, płeć, rasę i cechy osobowości. Nam jednak zależy na analizie tych elementów, które sprawiają że ludzie są zadowoleni ze swojej pracy, a którymi da się zarządzać. Dla praktyki organizacyjnej użytecznym jest wyróżnienie szczegółowych wskaźników satysfakcji z pracy, nie ograniczać się do pytania czy ludzie są zasadniczo zadowoleni. Na przykład ktoś może być całkowicie usatysfakcjonowany relacjami z szefem, lecz zupełnie niezadowolony z wynagrodzenia.

CZY ISTNIEJE ZALEŻNOŚCI POMIĘDZY SATYSFAKCJĄ Z PRACY, A EFEKTYWNOŚCIĄ?

Relacje pomiędzy poziomem wykonywania pracy a satysfakcją z pracy, były wielokrotnie przedmiotem zainteresowań badaczy. Choć intuicyjnie zależność ta wydaje się być oczywista, trwają spory, co do charakteru i kierunku wzajemnych oddziaływań.

Ogólnie możemy spodziewać się następujących kierunków zależności pomiędzy satysfakcją z pracy, a efektywnością zawodową pracowników:

1. Satysfakcja z pracy sprzyja efektywności. Ten rodzaj relacji wydaje się najbardziej oczywisty i został najwcześniej zbadany. Stwierdzenie, że zadowolony pracownik jest bardziej skuteczny, ma swoje silne podłoże w psychologii społecznej. A dokładniej zakłada się, że istnieje związek pomiędzy postawą a zachowaniem. Tak więc można zakładać, że pozytywne postawy wobec pracy będą wywoływały oczekiwane skutki w postaci efektywności realizacji celów.

2. Efektywność wywołuje satysfakcję. W ciągu ostatnich dwudziestu lat przeprowadzono co najmniej 10 ważnych projektów badawczych, mających na celu potwierdzenie hipotezy, że efektywność w realizacji zadań zawodowych, wpływa na poziom satysfakcji pracowników. Większość badań wykazywała istnienie zależności pomiędzy tymi czynnikami, jednakże często zależności te były niejednoznaczne lub związane z innymi zmiennymi. Możemy się jednak spodziewać, że poczucie skuteczności i efektywności w pracy, może być czynnikiem wywołującym zadowolenie u pracownika

3. Satysfakcja z pracy i efektywność wzajemnie na siebie oddziałują. Takie dynamiczne podejście nie ma odrębnego uzasadnienia i podstaw teoretycznych, bardziej wynika z próby pogodzenia dwóch poprzednich punktów widzenia. Tak więc zarówno pozytywne efekty wywołują satysfakcję, jak i satysfakcja z pracy wpływa na osiąganie rezultatów.

4. Zależność pomiędzy satysfakcją z pracy, a efektywnością wykonywania zadań jest przypadkowa. Wydaje się, że nieliczne badania, które takiego związku nie potwierdziły, mogą dowodzić, że występują inne zmienne, które wpływają na ujawnienie pozornych zależności. Mogą do nich należeć: poczucie własnej wartości czy zaangażowanie. Istotny wpływ na powiązanie satysfakcji z pracy z efektywnością pracowników, ma również zaufanie do przełożonych oraz partycypacja w zarządzaniu i podejmowaniu decyzji.

5. Kolejne podejście zakłada, że zależność pomiędzy efektywnością, a satysfakcją z pracy, uwarunkowana jest występowaniem innych zmiennych. Niektóre badania sugerują, że efektywność ma wpływ na satysfakcję tylko wtedy, jeśli wynagrodzenie powiązane jest z wynikami. Innym czynnikiem warunkującym taką relację jest sam charakter pracy, jej złożoność oraz odpowiedniość. Inne wymieniane czynniki, to różnego rodzaju predyspozycje osobiste, w tym samoocena, presja czasu, indywidualna potrzeba osiągnięć, motywacja, wykonywany zawód.

6. Koncepcje alternatywne. Niektórzy autorzy proponują zastąpić rozpatrywanie związków pomiędzy satysfakcją z pracy a efektywnością analizą wpływu emocji na skuteczność. Wiele badań dowodzi, że tam, gdzie pozytywne emocje, tam wysoka skuteczność. Inny czynnik, który wprowadzano jako zmienną, to osobiste przekonania na temat pracy, motywacja. Inni badacze proponują przeformułować pojecie efektywności i na przykład rozszerzyć je o postawę prospołeczną w pracy i zachowania takie jak pomoc innym, zgłaszanie się na ochotnika do dodatkowej pracy itd.

Koncepcja związku pomiędzy satysfakcją z pracy, a efektywnością, ewaluowała. Niektóre badania nie potwierdziły jednoznacznego związku pomiędzy tymi zmiennymi. W wyniku takiego przekonania, przez jakiś czas poddawano w wątpliwość sens zajmowania się tym zagadnieniem, w kontekście skuteczności osiągania celów biznesowych. W ostatnich latach przeprowadzono ponowną analizę wyników wielu badań nad zależnościami pomiędzy satysfakcją z pracy i efektywnością (Judge, Bono, Thoresen, Patton, 2001). Te pogłębione studia potwierdziły istnienie związku pomiędzy satysfakcją z pracy, a efektywnością.

WNIOSKI PRAKTYCZNE

Satysfakcja z pracy to dosyć złożony problem i niejednoznacznie definiowany. Warto jednak zadawać sobie trud i pytać pracowników o to, jaki jest ich poziom zadowolenia z różnych aspektów pracy. Aby zadbać o precyzję i użyteczność zebranych informacji, należy wyróżniać poszczególne elementy budujące zadowolenie lub niezadowolenie z pracy. Tego rodzaju czynniki najczęściej wiązane z satysfakcją to:

n Status, prestiż wykonywanej pracy,

n Niezależność, samodzielność,

n Wynagrodzenie,

n Warunki socjalne,

n Środowisko pracy,

n Komunikacja wewnątrz firmy,

n Relacje z przełożonymi,

n Relacje ze współpracownikami,

n Dostęp do narzędzi pracy,

n Możliwość rozwoju zawodowego.

Badanie satysfakcji pracowniczej ma sens jedynie wtedy, kiedy istnieje wyraźna i konsekwentna odpowiedź organizacji na powstałą tą drogą diagnozę. W przeciwnym wypadku, jeśli wnioski z badania nie zostaną uwzględnione w praktyce organizacyjnej, badanie może być stratą czasu i pieniędzy. Obojętny stosunek do wyników badania może dodatkowo przyczynić się do dalszego obniżenia morale załogi.

EFEKTYWNOŚĆ, A ZAANGAŻOWANIE ORGANIZACYJNE

CO TO JEST ZAANGAŻOWANIE ORGANIZACYJNE?

W ostatnich latach coraz większą wagę przywiązuje się do związków pomiędzy emocjami, nastawieniem, przekonaniami na temat pracy, a zachowaniami prezentowanymi przez pracowników. Wśród powodów, które mogą wyjaśnić ten fakt, są cechy współczesnej gospodarki i organizacji. Zaangażowanie ludzi w firmie, staje się kluczowe wobec potrzeby innowacji, ciągłego doskonalenia procesów, wysokiej jakości i konkurencyjnej
ceny. Permanentny rozwój, innowacyjne podejście do biznesu oraz umiejętność dostrzeżenia i wykorzystania szans, są wymogiem konkurencyjności na rynku. W nurcie tych rozważań pojawiła się nowa koncepcja opisu relacji pomiędzy pracownikiem, a organizacją nazywana „zaangażowaniem organizacyjnym”.

Zaangażowanie, to innymi słowy stopień przywiązania człowieka do firmy i identyfikacji z nią.

W najnowszym ujęciu opracowanym przez psychologów społecznych, rozróżnia się 3 typy powodów, którymi kierują się ludzie biorąc udział w życiu firmy:

n Zaangażowanie emocjonalne – człowiek identyfikuje się z organizacją, jej wartościami, a normy uważa za własne. Praca wiąże się z pozytywnymi emocjami. „Pracuję tu, bo chcę”.

n Zaangażowanie trwania – człowiek pracuje, ponieważ zbyt dużo straciłby odchodząc (np. zabezpieczenie emerytalne, poczucie bezpieczeństwa socjalnego itp.), nie ma ciekawych propozycji na rynku pracy. Ten rodzaj zaangażowania można opisać na dwóch wymiarach „wysokiej ofiary” – duża strata w przypadku rezygnacji oraz „niewielka alternatywa”. „Pracuję tu, bo nie mam innego wyjścia”.

n Zaangażowanie normatywne – człowiek pracuje, bo czuje się zobowiązany w stosunku do organizacji. Odczuwa wdzięczność i akceptacje dla wartości i norm tam obowiązujących. Ten rodzaj zobowiązania bywa kojarzony z pewnego rodzaju powinnością moralną. „Pracuję, bo powinienem”.

Teoria zaangażowania może tłumaczyć wiele zjawisk z codziennego życia firm. Na przykład to, dlaczego zmiana na rynku pracy w kierunku rynku pracownika, powoduje odejścia najlepszych, którzy wydawałoby się, mają wysoką motywację i satysfakcję z pracy.

Jeśli jednak ich zaangażowanie ma charakter „trwania”, wystarczy, że pojawi się kusząca propozycja, otworzą się nowe możliwości i ludzie odchodzą bez żalu. Zaangażowanie emocjonalne powoduje, że człowiek czuje się przywiązany do firmy i jej wartości a praca i przynależność organizacyjna może być źródłem pozytywnych emocji.

W przypadku zaangażowania normatywnego, można się spodziewać lojalności i potrzeby oddania firmie na zasadzie wzajemności tego, co się od niej dostało.

ZAANGAŻOWANIE A EFEKTYWNOŚĆ

Większość przeprowadzonych badań dowodzi istnienia związku pomiędzy zaangażowaniem, a efektywnością w pracy.

n Badacze dowodzą, że istnieje pozytywny związek pomiędzy efektywnością, a zaangażowaniem - w sensie emocjonalnym - i negatywny związek z zaangażowaniem trwania. Tak więc większej skuteczności w realizacji celów firmy możemy spodziewać się od osób, które pracują, bo chcą, niż od tych, którzy pracują, bo nie widzą innego wyjścia. Stare polskie przysłowie już dawno opisało ten problem – „z niewolnika nie ma pracownika”.

n Ponadto, wysoki poziom zaangażowania obniża ryzyko fluktuacji pracowników oraz poziom absencji.

n Od osób emocjonalnie zaangażowanych w pracę, możemy spodziewać się postawy prospołecznej i zachowań wspierających innych.

n Według niektórych badań czynnikiem pośredniczącym pomiędzy zaangażowaniem emocjonalnym, są relacje z przełożonym, które bezpośrednio warunkują efektywność.

n Zaangażowanie trwania sprzyja zachowaniom nieetycznym, niskiej efektywności oraz niskiej lojalności wobec współpracowników.

WNIOSKI PRAKTYCZNE

Skoro zaangażowanie organizacyjne zdaje się mieć taki istotny związek z efektywnością pracowników, warto zadać sobie pytanie, jakie jest jego źródło i jak firma może wpływać na poziom zaangażowania swoich ludzi.

Najprawdopodobniej na zaangażowanie składa się wiele różnych czynników. Podstawą wydaje się być rzeczywistość organizacyjna, sposób zarządzania, sam charakter pracy, czy wreszcie polityka zarządzania zasobami ludzkimi. Ważne są także niektóre cechy osobiste pracownika a także sytuacja na zewnątrz – np. brak lub obecność atrakcyjnych ofert pracy, kryzys, spadek lub wzrost bezrobocia.

Jak widać jest wiele czynników które wywołują zaangażowanie. Ważnym czynnikiem zaangażowania jest też to, jak osoba ocenia swoją indywidualną sytuację i wymianę korzyści z pracy. Korzyści mają tutaj szeroki wymiar, dotyczą zarówno wymiaru finansowego, aspektów związanych z samym rodzajem wykonywanej pracy jak i postrzeganej wymiany w sensie społecznym.

Według najnowszych badań wpływ praktyk zarządzania zasobami ludzkimi na poziom zaangażowania organizacyjnego jest różny w różnych grupach pracowników. (N. Kinnie, S. Hutchinson, J. Purcell, B. Rayton, J. Swart, 2005).

Jak widać, kombinacja pomiędzy satysfakcją z różnych praktyk HRM, a zaangażowaniem, jest różna dla różnych grup pracowników. Istnieją trzy zmienne, które są związane z zaangażowaniem wszystkich pracowników, niezależnie od ich funkcji w organizacji: nagrody i uznanie, komunikacja oraz równowaga pomiędzy pracą zawodową i życiem prywatnym.

Przy tym znaczenie nagrody i uznania dla zaangażowania jest najsilniejsze dla menedżerów i specjalistów i nieco słabsze pracowników. Co ciekawe, znaczenie nagrody i uznania jest około 50 procent wyższe dla menedżerów i specjalistów niż dla pracowników. Komunikacja jest szczególnie ważna dla specjalistów, prawie dwa razy ważniejsza niż dla pracowników. Istnieją podstawy, aby przypuszczać, że pomoc pracownikom w osiągnięciu równowagi pomiędzy życiem prywatnym i zawodowym może wpływać na zaangażowanie we wszystkich trzech grupach. Otwartość jest ważna dla obu grup nie menedżerskich, choć ważniejsza dla pracowników niż dla specjalistów.

Możliwość uczestniczenia w procesach decyzyjnych jest ważna dla menedżerów i specjalistów, ale, co ciekawe, nie ma istotnego wpływu na zaangażowanie szeregowych pracowników. Zadowolenie z możliwości rozwoju zawodowego ważne jest tylko dla jednej grupy – jest to grupa menedżerów.

Skoro zauważono związek pomiędzy efektywnością pracowników, a ich zaangażowaniem wobec przełożonych, warto dodatkowo zwracać uwagę na stymulowanie właściwej postawy kadry kierowniczej w organizacji, na przykład poprzez szkolenia i kształtowanie umiejętności przywódczych. Zaangażowanie menedżerów bezpośrednio wpływa na modelowanie postaw pracowników, zwłaszcza w obszarze wyznawanych i prezentowanych norm oraz wartości.

STRATEGIA ZARZADZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI A EFEKTYWNOŚĆ

Wielu teoretyków biznesu twierdzi, że źródłem przewagi konkurencyjnej firmy jest sposób zarządzania zasobami ludzkimi. W czasach, gdy osiągnięcia technologiczne są powszechne i ogólnodostępne, głównym potencjałem organizacji są możliwości tkwiące w ludziach ją budujących.

Funkcjonowanie organizacji sprawnie i skutecznie realizującej cele biznesowe wymaga przemyślanej, całościowej i spójnej strategii zarządzania zasobami ludzkimi. Strategii, która oparta jest na priorytetach organizacji, wspierającej biznes i szeroko oddziaływującej na wszystkie procesy w unikalnym kontekście organizacyjnym.

W ostatnich latach przeprowadzono kolejne badania nad wpływem strategii zarządzania zasobami ludzkimi na efektywność organizacji (Green, Wu, Whitten, Medlin; 2006). Badano ogólną efektywność organizacji oraz satysfakcję z pracy i zaangażowanie w pracę specjalistów HRM.

Strategię zarządzania zasobami ludzkimi zdefiniowano jako pionowy związek funkcji HRM z misją i celami firmy oraz jej poziomą integrację z innymi funkcjami organizacyjnymi.

Z wyników badań niezbicie wynika, że istnieje silny wpływ strategii zarządzania zasobami ludzkimi na efektywność organizacji. Dodatkowo wykryto poważny wpływ strategii ZZL na satysfakcję, zaangażowanie i skuteczność zawodową specjalistów z obszaru HR.

Badanie jednoznacznie wykazało, że dostosowanie funkcji ZZL do strategii, celów biznesowych i wizji organizacji, wpływa na skuteczność realizowania jej celów. Stymuluje również zaangażowanie, satysfakcję i skuteczność realizacji celów specjalistów z obszaru HRM.

W praktyce oznacza to, że menadżer personalny powinien na równi z przedstawicielami innych kluczowych obszarów w firmie, realizować strategię i cele biznesowe. Uznanie przez organizację strategicznej funkcji ZZL jest tak samo ważne dla sukcesu organizacyjnego, jak produkcja, marketing, czy finanse.

Jednocześnie wydaje się jasne, ze strategia ZZL powinna być ujednolicona i zintegrowana, zarówno pionowo – z celami biznesowymi, jak i poziomo – wspierać wszystkie funkcje wykonawcze w firmie. Potrzebna jest koncentracja funkcji HRM na strategicznej realizacji misji i celów firmy.

Aby stymulować efektywność pracowników w nowoczesnej organizacji nie wystarczy realizacja zestawu oddzielnych i niepowiązanych ze sobą praktyk HRM takich jak rekrutacja i selekcja, szkolenia, wynagrodzenia czy ocena pracownicza. Ponadto, wdrażając przemyślaną i całościową strategię ZZL, można spodziewać się wzrostu zaangażowania i satysfakcji pracowników oraz ich indywidualnej efektywności.

Literatura:

1. Kenneth W. Green, WH Cindy, D. Whitten , B. Medlin; The impact of strategic human resource management on firm performance and HR professionals' work attitude and work performance. Inf. J. of Human Resource Management 17:4 April 2006 559-579

2. T. F. Gonzalez, M. Guillen. Organizational Commitment: A Proposal for a Wider Ethical Conceptualization of ‘Normative Commitment’. Journal of Business Ethics (2008) 78:401–414

3. T. A. Judge, C. J. Thoresen, J. E. Bono, G. K. Patton. The Job Satisfaction-Job Performance Relationship: A Qualitative and Quantitative Review. Psychological Bulletin 2001, Vol. 127. No. 3. 376-407

4. Nicholas Kinnie, Sue Hutchinson, John Purcell, Bruce Rayton and Juani Swart, Satisfaction with HR practices and commitment to the organisation: why one size does not fit All. Human Resource Management Journal, Vol 15, no 4, 2005, pages 9-29

5. L. H. Markus, H.D. Cooper-Thomas, K.N. Allpress, Confounded by Competencies? An Evaluationof the Evolution and Use of Competency Models. New Zealand Journal of Psychology Vol.34, No. 2, July 2005

6. T. E. Becker. Foci and bases of employee commitment: implications for job performance, Academy of Management Journal, 1996

7. D. P. Schultz, S. E. Schultz. Psychologia, a wyzwania dzisiejszej pracy. PWN Warszawa 2002

8. A. Spik, K. Klincewicz. Nowe kierunki w zarządzaniu ludźmi – zaangażowanie organizacyjne. W: M. Kostera (red). „Nowe kierunki w zarządzaniu”. WAiP, Warszawa 2008